HRakterna środa – time for buddy!

91% pracowników pozostaje w firmie dłużej, jeśli w początkowym okresie zatrudnienia przeprowadzony zostanie onboarding. Taki proces może przełożyć się na efektywność pracowników. Jednym z popularnych na rynku narzędzi jest wprowadzenie systemu buddy. Na czym to polega, czy jest on potrzebny w Twojej organizacji, jaką może mieć rolę i jak podejść do jego wdrażania?

Paulina Leja. HR-owiec z wyboru, prawnik z wykształcenia, szkoleniowiec w NGO z sentymentu, a od niedawna również blogerka. Rozwija się w tematach employer brandingu, rekrutacji, doświadczeń pracowników i zarządzania zasobami ludzkimi, spełniając się w codziennej pracy w NeuroSYS, a także publikując artykuły na Just Geek IT w ramach HRakternej środy. Chce zastanawiać się nad tym jak świat powinien wyglądać, a następnie takim go tworzyć i właśnie tę misję nieustannie realizuje.


Co to jest buddy?

System nazywany “buddy” to metoda wdrażania nowych pracowników i przekazywania im wiedzy, polegająca na przypisaniu im w miejscu pracy właśnie buddy’iego, czyli kolegi lub koleżanki. Stają się nim pracownicy, którzy w pierwszych tygodniach czy miesiącach pracy wprowadzają nowe osoby w organizację, kulturę, szkolą z narzędzi i procedur, ale także udzielają rad dotyczących projektu, zarządzania, przydatnych technik, które znają dobrze ze względu na dotychczasową współpracę z firmą.

System pozwala także na nawiązanie bliższych relacji, szybsze dostrzeganie cennych pomysłów u pracowników oraz zebranie dyskretnego feedbacku, na temat onboardingu oraz firmy. Taki proces powinien posiadać formalną dokumentację, która wskazuje zakres odpowiedzialności buddy’iego, czyli jaki obszar wiedzy powinien przekazać i w czym wesprzeć nowozatrudnioną osobę.

Po pierwsze: zbadaj!

Zastanawiając się, czy w danej firmie warto wprowadzić instytucję buddy’iego, warto pochylić się nad trzema stronami procesu onboardingu. Najlepiej zacząć od weryfikacji, jak obecni pracownicy oceniają wdrożenie i czego im brakuje. Na starcie można postawić na krótkie badanie ankietowe obecnych pracowników – a jeśli są zmęczeni tą formą, zamienić je można w wywiady pogłębione z osobami, które w ostatnim czasie dołączyły do organizacji.

Kolejnym krokiem będzie rozmowa z managerami lub osobami odpowiedzialnymi za dużą część wprowadzenia nowego pracownika. Ze względu na powtarzalność tego doświadczenia, z pewnością będą mieli oni swoje spostrzeżenia, jak można proces ulepszyć, czego w nim brakuje.

Na końcu zespół HR powinien rozważyć, jak ocenia onboarding, ale także czy posiada pełen komplet informacji, pozwalający mu na zebranie rzetelnego feedbacku pod koniec wdrożenia.

Takie działania pomogą wyznaczyć obszar wymagający poprawy i problemy, dla których można zaprojektować rozwiązania. Być może rezultat takich badań wskaże, że w danej organizacji poprawić onboarding da się zupełnie inaczej, a może buddy to remedium na wszelkie bolączki.

Kolejnym przydatnym krokiem jest benchmarking, czyli porównanie wdrożenia systemu w innych organizacjach. W łatwy sposób może pomóc to wskazać aspekty, które spełniają oczekiwania oraz te, na które firma absolutnie nie chce się zgodzić.

Obszar odpowiedzialności

Decydując się na tę metodę w celu ulepszenia procesu onboardingu, pierwszym krokiem będzie usystematyzowanie oczekiwań i wskazanie formalnego zakresu działań buddy’iego.

Do tego niezbędne jest dokładnie zdefiniowanie dotychczasowej roli managera i lidera technicznego, a także HR-u. W zamyśle tej metody rola buddy’iego niezależna jest od poziomu doświadczenia, a taki opiekun nie musi być bardziej wykwalifikowanym niż nowy pracownik specjalistą. 

W jednym z niedawnych wydań magazynu HR Business Partner Małgorzata Wasilewska, dyrektor personalny w firmie Yameo, opisując case study wdrożenia systemu buddy w firmie nakreśliła rolę buddy’iego jako osobę, która:

  • pierwsza zgłasza, jeśli widzi jakieś ryzyka związane z wdrażaniem nowej osoby w firmę (jeżeli pracownik ma problemy komunikacyjne lub nie pozyskuje wiedzy zgodnie z pierwotnymi oczekiwaniami),
  • przekazuje jako pierwsza feedback dotyczący umiejętności, sugestie czy rodzaj wsparcia dla nowej osoby,
  • dostarcza informację na temat tego, czy i jak widzi dalszą współpracę (przedłużenie umowy).

Taka rola, która często przypada liderowi, została przekazana buddy’iemu, ze względu na brak managerów w Yameo, który posiada zespoły samozarządzające się. Jest to chyba najszerszy zakres odpowiedzialności buddy’iego, z którym się do tej pory spotkałam. Najmniejszy, to zwykle zobowiązanie do wyjścia na wspólny lunch pierwszego dnia. Przestrzeń pomiędzy jest w pełni do zagospodarowania – zgodnie z wynikami badań, z pierwszego kroku.

Ustalony zakres zadań powinien być spisany wraz z konkretnymi zadaniami, które buddy powinien zrealizować. 

Taki dokument w firmie Microsoft wygląda (w wolnym tłumaczeniu) następująco:

Odpowiedzialność buddy’iego:

  • Skontaktuj się i poznaj z nowym pracownikiem pierwszego dnia
  • Nawiąż kontakt z nowym pracownikiem
  • Zjedz lunch z nowym pracownikiem co najmniej raz w miesiącu
  • Działaj jako źródło informacji o zasadach i procedurach
  • Pomóż socjalizować nowego pracownika zgodnie z wytycznymi, normą i kulturą organizacyjną
  • Odpowiadaj na pytania ogólne / rutynowe
  • Wdrażaj pracownika
  • Zapewnij otwartą komunikację między nowym pracownikiem, uwzględniając zasady dyskrecji
  • Kontynuuj kontakt z nowym pracownikiem co tydzień
  • Sugerowane wytyczne dotyczące spotkania są następujące:

Jeżeli wasze relacje są formalne – przez dwa miesiące:

– Dzień pierwszy – spotkaj się z nowym pracownikiem na lunchu w służbowej stołówce

– Raz w tygodniu umawiaj spotkania trwające 5-15 minut

– Odpowiadaj na pytania telefoniczne / e-mail, w razie potrzeby.

Relacje nieformalne – dowolnie

– Buddy może zapewnić ciągłe wsparcie po upływie formalnego, 2-miesięcznego okresu, jeżeli takie wsparcie jest uzasadnione i mile widziane przez nowego pracownika.

Firma Clemson natomiast proponuje następujące (inne) możliwości wspólnych aktywności:

  • Dzielenie się zainteresowaniami pracowników z nowym członkiem zespołu (zakupy, lekarze, opieka nad dziećmi, itp.)
  • Zaproszenie na imprezy towarzyskie; udostępnienie kalendarza wydarzeń
  • Wspólna wycieczka po firmie
  • Udostępnienie listy działań i miejsc, które Ty i Twoja rodzina lubicie w okolicy
  • Wspólny udział w wydarzeniach sportowych
  • Przedstawienie kluczowym osobom spoza działu
  • Wspólne wyjście lub zwiedzanie historycznych zabytków po pracy
  • Świętowanie ukończenia pierwszego roku nowego pracownika.

Taka check-lista pozwoli z jednej strony na świadome podjęcie się wyzwania przez obecnych pracowników, ale także nie dopuści do tego, żeby jakość tego programu zależała wyłącznie od buddy’iego. Te dwa przykłady pokazują równocześnie, jak różne może być podejście do roli opiekuna – od relacji formalnej, w której można kontynuować wsparcie, po taką, która zachęca do nawiązania przyjaźni.

Oprócz zestawienia zadań pomocna może być lista tipów dla osoby, która podjęła się wyzwania zostania buddy’m – w jakim stopniu ingerować w życie kolegi czy koleżanki, na jak intensywny kontakt się nastawiać, jak się poznać i w jakiej formie umawiać spotkania.

Kim ma być buddy?

Komunikując w organizacji i chętnym osobom wprowadzenie takiego systemu warto  nakreślić ogólną rolę, którą buddy ma spełnić w zawodowym życiu nowego pracownika, ustalić priorytety programu.

Najczęstszym zadaniem buddy’iego jest sprawienie, że nowy pracownik poczuje się mile widziany i utwierdzi się w przekonaniu, że wybór danego pracodawcy był dobrym wyborem. Taka osoba ma pomóc zmniejszyć początkowy poziom niepewności i zagubienia, w kontakcie ze wszystkimi pracownikami firmy. Czy będzie wspierać managera, w kwestiach specyfiki pracy lub projektu czy HR w procedurach, a tym bardziej czy angażowany będzie w miękkie aspekty wsparcia lub oceny nowego kolegi/koleżanki – to zależy od potrzeb organizacji.

Możliwe role buddy’iego, wdrożone w Microsoft oraz BorgWarner:

  • Źródło informacji – opiekun zachęca do otwartej, intensywnej komunikacji i stanowi pierwszy punkt kontaktowy we wszelkich sprawach.
  • Wzór do naśladowania – buddy jest przykładem dobrego pracownika i reprezentantem wartości firmy.
  • Motywator – osoba z pozytywnym podejściem do pracy, pozwalająca uzyskać odpowiednią perspektywę, pomaga budować pewność siebie i lojalność w nowym pracowniku.
  • Przewodnik – pomaga wprowadzeniu nowego kolegi czy koleżanki w wiele sytuacji, bazując na swoim doświadczeniu i wiedzy o środowisku pracy.

Oczywiście można zdefiniować je w zupełnie inny sposób, nastawiając się na rolę towarzysza, osoby, która pozwala odnaleźć się w życiu społecznym firmy lub osoby, wsparcia managera czy wdrażającej w system pracy lub przede wszystkim w narzędzia, procedury i “twarde” aspekty onboardingu. Wszystko zależy od podziału kompetencji pomiędzy HR i lidera (chociaż decydując się wyłącznie na ostatni aspekt, nie liczyłabym na rzeszę chętnych.

Jaki ma być buddy?

Wdrażając system buddiego w firmie nie można pominąć aspektu osobowości buddiego. Jak zwykle nie ma na to złotego rozwiązania zestawu cech, które zawsze się spełnią – oczywiście zależy to od roli i zadań takiej osoby.

Niewątpliwie jednak nacisk na wysokie umiejętności komunikacyjne i zdolność do przekazywania konstruktywnego feedbacku oraz empatia będzie dobrym kierunkiem.

W zestawie cenionych u buddiego cech spokojnie może znaleźć się wysoka motywacja do pracy, bycie ogólnie lubianym wśród obecnych pracowników, posiadanie wiedzy, na temat zakresu obowiązków lub projektu nowej osoby oraz czas, który może jej poświęcić.

Takie osoby powinny być starannie dobrane przez HR lub grupę projektową. Yameo można śmiało zazdrościć, że zaoferowali buddy’m szkolenie z udzielania feedbacku metodą NVC (Nonviolent Communication), do którego finalnie zaprosili całą firmę, jako pierwsze obowiązkowe szkolenie.

Tips & tricks

Firmy, które wdrożyły system buddy, jednogłośnie mówią o konieczności stworzenia przestrzeni czasowej dla osób, które podjęły się roli opiekuna. Może wymagać to pomocy dla pracownika, żeby wykonać pewne przesunięcia lub zmienić priorytety w obecnej pracy, żeby mieć czas dla nowego pracownika. Jeżeli buddy nie będzie miał czasu na ten projekt – będzie to dla niego kara i źródło frustracji. Jest to jedno z najważniejszych wyzwań, które stoją przed organizacją wdrażając ten program.

Warto komunikować czas programu. Jeżeli zarówno pracownik i buddy będą poinformowani, jak długo ma trwać system, będą podchodzić z większym zaangażowaniem, niż do jednorazowych spotkań, które mogą się nie powtórzyć. Świetnym rozwiązaniem jest też wprowadzenie określonych mierników – przestrzeni, które zostaną uznane za wartościowe oraz ogólną ocenę programu. To również pozwoli uzyskać konkretny rezultat.

Komunikacja to kolejny z ważnych punktów na liście “to-do” organizacji. Przygotowanie wszystkich pracowników na to jak program ma wyglądać i do czego służy, bezpośrednio przekłada się na późniejszą liczbę chętnych. Warto również znaleźć ambasadorów idei i nie zrazić się, jeżeli początki będą trudne. Przyda się bliska współpraca i entuzjazm managerów do zachęcenia poszczególnych członków zespołu.

Podczas tego programu współpraca buddy’iego z HR-owcem i managerem może przyczynić się do znacznie wyższej jakości onboardingu. Jako osobna lista, lub część zadań opiekuna powinno być ustalenie czy firma narzuca moment pierwszego kontaktu z pracownikiem, a także kiedy strony (i w jakiej konfiguracji) umawiają się na feedback i w jakim zakresie.

W tym momencie warto również ustalić osobę odpowiedzialną za jakość wdrożenia, oczywiście w odniesieniu do zadań, które stoją w ramach przywitania. Być może w danej organizacji znacznie lepiej wdroży się HR, jako account manager procesu kandydata, a może zespół i buddy, z finalną odpowiedzialnością managera powinien stanąć na czele wdrożenia.

Również nowo zatrudniona osoba powinna posiadać przestrzeń na feedback dla swojego buddy’iego, jak również na prośbę o zmianę. Taka rozmowa powinna być przeprowadzona z osobą z HR-u, w warunkach pozwalających ulepszanie tego procesu. Warto zastanowić się, w których obszarach buddy był pomocny, a nad którymi powinna popracować konkretna osoba lub cała organizacja.

Microsoft ujawnił wyniki swoich badań dotyczących programu buddy. Pierwsze z nich wyraźnie stwierdzają, że jeżeli buddy raportuje do tego samego managera, system działa lepiej, najprawdopodobniej dlatego, że opiekun jest wówczas lepiej zorientowany w roli nowego pracownika, a brak takiej wiedzy może być frustrujący dla obu osób.

Ponadto częstotliwość spotkań z buddy’m przekłada się na produktywność nowych pracowników. Liczono ratio “speed to productivity” – wyniosło 96% w przypadku osób, które spotkały się 4-8 razy, 97% więcej niż 8 razy w ciągu 90 dni. Tym samym potwierdziło to tezę, że im więcej spotkań z buddy’m, tym większa wydajność.

Korzyści

Program buddy przynosi korzyści dla każdej ze stron. Bycie buddy’m powinno być pewnego rodzaju nobilitacją, pozwalającą na rozwinięcie umiejętności liderskich i managerskich. Dla osób niezainteresowanych tą ścieżką może być to droga do rozszerzania sieci znajomości w firmie, a nie zamykaniu się w swojej grupie znajomych, a także otwarcie się na świeże spojrzenie. Buddy może (i powinien) otrzymać również feedback – co jest kolejną okazją do ulepszania swoich umiejętności miękkich.

Dla nowego pracownika jest to świetna okazja, do mniej formalnego i płynnego wdrożenia w firmę, rozpoczęcia swojej sieci kontaktów i posiadania osoby, która jest w stanie odpowiedzieć na pytania.

Organizacje posiadające program buddy podkreślają, że pozytywnie wpłynęło to na  zadowolenie i utrzymanie pracowników, komunikację pomiędzy pracownikami, rozwój pracowników, zarządzanie wiedzą, wewnętrzne procesy (pozwoliło to na zwiększenie ich jakości) oraz na wydajność pracowników.

Managerowie i HR również mogą wynieść tego wartość dodaną. Ci pierwsi mogą zredukować ilość zadań lub uzyskać dodatkowe wsparcie. Ci drudzy – kolejne źródło feedbacku, które pozwoli jeszcze skuteczniej tworzyć zespoły i stawiać na team fit.

Podsumowanie

System buddy nie jest remedium na wszelkie problemy w organizacji – warto najpierw je zbadać. Jest to metoda, która odpowiednio dobrana może wnieść dużo dobrego w firmę. W odróżnieniu od mentoringu, który skupia się na aspektach rozwoju wiedzy i umiejętności, koncentruje się na ułatwieniu płynnego wejścia w organizację.

Projektując taki program trzeba badać potrzeby pracowników. Spraw, by poczuli się doceniani, zapewnij narzędzia, wiedzę i umiejętności. Takie podejście pozwoli na budowanie satysfakcji wśród zespołów i płynne wdrażanie nowych osób, które na dłużej zostaną w organizacji. Dzięki temu każda ze stron wyniesie wartość dodaną.


Źródła:

 

Zdjęcie główne artykułu pochodzi z unsplash.com.