praca zdalna HR

HRakterna środa – 6 praktycznych porad dla wszystkich chcących zdalnie zarządzać organizacją

Przejść z zespołem w tryb pracy zdalnej, a realizować tę pracę w sposób wydajny – to nie to samo. Wiele szkoleń i poradników dostępnych na rynku koncentruje się na tym, jak stworzyć system pracy zdalnej, ale w mniejszym stopniu na tym, jak zadbać o jego efektywność, czyli sprawnie nim zarządzać.

Bartosz Filip Malinowski. Konsultant strategiczny, trener-praktyk biznesu z 10-letnim doświadczeniem. Doktor nauk o zarządzaniu i wykładowca akademicki. Współzałożyciel WE the CROWD, a także publicysta, eseista i vloger Bez/Schematu.


 

 

Jako osoba, która z powodzeniem zarządza rozproszonym zespołem od 4 lat, wiem, że w chwili obecnej jednym z największych wyzwań dla liderów projektów i menedżerów HR nie jest wdrożenie systemu pracy zdalnej. To raczej umiejętna odpowiedź na dwa pytania:

  1. “czy my ten system pracy zdalnej jesteśmy w stanie utrzymać?”
  2. i “czy nasza praca realizowana w formie zdalnej będzie podobnie wydajna jak wcześniej”?

Praca zdalna może okazać się fantastycznie wydajna przez pierwsze dwa tygodnie, a potem stracić na efektywności, a nawet załamać się kompletnie. I z drugiej strony: może funkcjonować pozornie bez zarzutu, ale – no właśnie – pozornie.

Z mojego doświadczenia największym ułatwieniem BĄDŹ największą przeszkodą we wprowadzeniu, przyjęciu się i wydajnym działaniu systemu zdalnego zarządzania jest kultura organizacyjna i przywództwo – podobnie zresztą jak w przypadku wszystkich innych innowacji oraz zmian wprowadzanych w organizacji (więc to żadna niespodzianka).

Te organizacje, które wzdrygają się na myśl o narzędziach cyfrowych, które nigdy nie używały Slacka, boją się kalendarza Google, które lubią spotkać się na kawce i porozmawiać kilka godzin bez agendy, które nie pozostawiają pracownikom autonomii, są silnie sproceduralizowane… tam wprowadzenie i utrzymanie wydajnego systemu pracy zdalnej będzie trudniejsze.

I te organizacje, których liderzy (menedżerowie, CEOs, dyrektorzy) są niekonsekwentni, niecierpliwi, sceptyczni wobec nowych technologii, nie poświęcają wystarczającej uwagi wprowadzanym zmianom – ditto.

Kultury organizacyjnej nie zmieni się z dnia na dzień. Podobnie jak liderów. Można natomiast podpierać się dobrymi praktykami – procesami i procedurami – które pomagają ograniczać negatywny wpływ tych czynników oraz wzmacniać pozytywny w przypadku zarządzania zdalnego organizacją. 

Te kilka, którymi dzielę się z Wami poniżej, stosuję jako konsultant we współpracy z klientami oraz wprowadziłem także u siebie. 

1. Stworzenie “umowy społecznej”

Czyli pakietu zasad, reguł, co do których wszyscy wkraczający w pracę zdalną mają zgodę.To także dobry moment, aby uwzględnić partycypację pracowniczą, czyli umowę tworzyć wspólnie, a nie narzucić ją “do podpisu” z góry.

Te zasady mogą dotyczyć m.in.:

  • pakietu narzędzi, które wszyscy posiadamy i stosujemy,
  • dostępności pod kątem rozmów (hangoutów) w konkretnych godzinach podczas dnia, 
  • częstotliwości sprawdzania skrzynki mailowej/Slacka (np. co najmniej raz dziennie),
  • reguły przygotowania do wideokonferencji,
  • przyjęcia systemu raportowania ze zrealizowanej pracy (np. na Trello czy Asanie),
  • wzajemne wsparcia i założenia dobrej woli, w sytuacji, gdy technologia zawodzi lub brakuje umiejętności do poprawnej jej obsługi.

2. Wprowadzać narzędzia stopniowo i nie mnożyć ich ponad miarę

Nie należy stosować narzędzi, które duplikują swoje funkcje (jak np. Asana i Trello, Hangout i Skype). Należy wybrać pakiet narzędzi komplementarnych, czyli takich, które się uzupełniają i tylko jedno z danej kategorii (czyli albo Hangout, albo Skype).

Ponadto, dobrze nie wprowadzać wszystkich narzędzi na raz. Zacząć od tych prostszych, jak Hangout i Slack, dopiero później wprowadzać narzędzia do zarządzania projektami, pomiaru czasu pracy itd.To tyczy się również funkcji tych narzędzi. Wystarczy, że na start umiemy korzystać z dokumentów Google. Na arkusze, prezentacje i kwestionariusze przyjdzie czas, jeśli będzie taka potrzeba.

3. Zatroszczyć się o “agentów zmiany”

“Agenci zmiany”, czyli osoby, które szybciej niż pozostali przyswajają nowy styl pracy i obsługę nowych narzędzi. Mogą wpłynąć na równomierną dyfuzję nowej technologii i know-how, bo stanowią wzór dla innych i jednocześnie inni chętniej zwrócą się do nich ze swoim problemem. 

Menedżer powinien nie podkopywać autorytetu takiej osoby, a wręcz wspierać ją i wskazywać, jako osobę pierwszego kontaktu (jeśli np. ktoś nie wie, jak udostępnić swój ekran innym na Hangoucie czy udostępnić dokument Google innym z możliwością edycji).

4. Samemu stanowić przykład

To kieruję w szczególności do kierowników i szefów. Chcesz, żeby Twoi pracownicy stosowali nowe narzędzia i zasady współpracy? To udowodnij, że obowiązuje Cię to w takim samym stopniu jak innych. A może nawet bardziej, jeżeli to za Twoją decyzją organizacja przechodzi w tryb pracy zdalnej. 

Nie daj nikomu pretekstu, żeby uważać inaczej. Jeżeli ktoś zobaczy, że szef wymaga od innych zwięzłych wideokonferencji i szybkiej reakcji na wiadomości, ale już nie od siebie – to doprowadzi do szybkiej erozji systemu.

5. Zbierać feedback i zaangażować pracowników w proces zmiany

Wspominałem o tym już w punkcie dot. “umowy społecznej”. Ludzie tym chętniej będą w czymś uczestniczyć, im silniejsze będzie ich poczucie, że są tego współtwórcami. 

Możesz zapytać swój zespół o to, jakie narzędzia do pracy zdalnej preferują ze względu na swoje doświadczenia lub przeprowadzony research. Możesz poprosić o wskazanie zasad i reguł z przeszłości, które w obecnej formule powinny zostać zawieszone (jak chociażby nieefektywne spotkania angażujące zbyt wiele osób).

Ważne jest również, by zbierać regularny feedback – nie tylko być otwartym na opinie i zastrzeżenia, ale aktywnie pytać indywidualnie każdego w zespole, czy ze wszystkim sobie radzi i na ile jest to dla niego komfortowe; ewentualnie, co proponuje, aby zmienić.

6. Pozostawić autonomię

W pracy zdalnej rozlicza się przede wszystkim z efektów pracy, a nie przepracowanych godzin. Na etacie mamy w zwyczaju przepalać jakieś 2-3 godziny dziennie na kawkę, toaletę i pogaduszki (i nie ma w tym nic złego!). W przypadku pracy zdalnej nie da się tych godzin policzyć… lub będzie to prowadzić do braku zaufania. Liczą się więc efekty.

Ja w swoim zespole umawiam się na termin realizacji i nie obchodzi mnie, czy osoba będzie pracować po nocach odsypiając w dzień, czy po godzinie przez 5 dni, czy 5 godzin przez jeden dzień. To pozostawiam w gestii pracownika. Mnie interesuje wyłącznie rezultat oraz to, abym został poinformowany w sytuacji, gdyby termin miał nie zostać dotrzymany (jestem od tego, aby usuwać przeszkody i rozwiązywać problemy).

To dla wielu pracowników przyzwyczajonych do etatu może stanowić szok lub wręcz demotywować. Rolą menedżera czy szefa (względnie: konsultanta) jest pomóc pracownikowi przestawić się na mindset, w którym kompletnie inaczej może on indywidualnie organizować swoją pracę. I jednocześnie znacznie efektywniej do niej podchodzić, “spalając” cały „tłuszcz”, który gromadzi się na co dzień na etacie.

Ale temu – tj. w jaki sposób przygotować indywidualne warunki do pracy zdalnej i zadbać o osobistą efektywność – poświęcę oddzielny wpis. 


Zdjęcie główne artykułu pochodzi z unsplash.com.