HRakterna środa – cykl życia pracownika

Tadaaam! Udało się! Nasza organizacja powiększa się o kolejnego pracownika. Jak potoczy się ścieżka kariery nowej osoby? Dokładnie nie wiadomo. Warto mieć natomiast na uwadze to, jak przebiega cykl życia pracownika – tak żeby wychodzić naprzeciw potrzebom zatrudnionych, a wartościowe osoby chciały długofalowo funkcjonować w ramach przedsiębiorstwa. 

Paulina Leja. HR-owiec z wyboru, prawnik z wykształcenia, szkoleniowiec w NGO z sentymentu, a od niedawna również blogerka. Rozwija się w tematach employer brandingu, rekrutacji, doświadczeń pracowników i zarządzania zasobami ludzkimi, spełniając się w codziennej pracy w NeuroSYS, a także publikując artykuły na Just Geek IT w ramach HRakternej środy. Chce zastanawiać się nad tym jak świat powinien wyglądać, a następnie takim go tworzyć i właśnie tę misję nieustannie realizuje.


Pracownik, czyli kto? 

 

W powszechnym rozumieniu pracownik to osoba od ok. 20. do mniej więcej 60-70. roku życia… Niestety, mimo zapisów prawnych nakazujących równe traktowanie wszystkich kandydatów do pracy, badania pokazują, że pracodawcy głównie preferują mężczyzn w wieku 30-35 lat. Szczególnie tych, którzy spełniają wszystkie wymagania kwalifikacyjne i kompetencyjne na dane stanowisko oraz od razu są w stanie podjąć zadania, co oczywiście prowadzi do wykluczenia wielu grup kandydatek i kandydatów. 

W ostatnim czasie wielokrotnie pojawiały się artykuły podnoszące temat wykluczenia zawodowego osób powyżej 40. roku życia. Publikowano również artykuły o ruchu nazwanym Silver Wave czy Silver Tsunami, co odnosi się do siwego koloru włosów osób, które zalewają rynek pracy. Teksty podkreślały wartość takich osób, zwłaszcza w kontekście doświadczenia. Choć niestety główna tendencja jest niezmienna, coraz więcej firm stawia na różnorodność i dywersyfikację. Warto mieć to na uwadze, ponieważ cykl życia pracownika powiązany jest z jego rozwojem życiowym.

Cykl rozwoju kariery 

Każda osoba przechodzi również przez cykl życia kariery. Warto mieć świadomość tego, że są osoby (chociaż nieliczne), które planują związać swoje życie z jednym pracodawcą. Tacy pracownicy oraz ci, którzy w organizacji pozostają przez długi czas, wymagają stawiania przed nimi nowych zadań i przerwaniu rutyny.

Zarówno ci pracownicy, jak i zatrudniani w czasie swoich karier w wielu różnych organizacjach, przechodzą pewien cykl rozwoju kariery, który został świetnie opracowany przez Irminę Gocan w książce “HR Business Partner” pod redakcją Kariny Popieluch. Wymienia ona na grafie następujące etapy: 

 

Edukację formalną przed rozpoczęciem zatrudnienia – zdobywanie wiedzy teoretycznej i kwalifikacji formalnych. 

Staże i praktyki – zdobywanie wiedzy pragmatycznej i kształtowanie pierwszych umiejętności zawodowych, przygotowanie do zawodu. 

Pierwsza praca – zdobywanie dalszej wiedzy pragmatycznej i umiejętności zawodowych, ale także umiejętności społecznych wymaganych w miejscu pracy, przystosowanie do stanowiska pracy i rozwój kompetencji, wymaganych na tym stanowisku. 

Rozwój wczesnej kariery – doskonalenie na stanowisku pracy, intensywny rozwój, pierwsze awanse zawodowe, często też zmiana pracodawców umożliwiająca pozyskanie różnorodnych doświadczeń i atrakcyjniejszych stanowisk. 

Dalszy rozwój kariery – bycie ekspertem dziedzinowym lub menedżerem (…).

Przekwalifikowanie – dostosowanie się do zmian w środowisku zawodowym, podejmowanie nowych wyzwań (może nastąpić na różnych etapach cyklu, ale tu jest szczególnym wyzwaniem – zmiana w obszarze zdobytym dużym wysiłkiem, który wydał się już ustabilizowany).

Dalszy rozwój kariery – ponowne bycie ekspertem dziedzinowym lub menedżerem (…)

Przygotowanie do wycofania się z życia zawodowego – wykonanie zadań i wchodzenie w role wymagające znacznego obciążenia i wysiłku, chętne pełnienie roli mentora, coacha lub opiekuna.

Rozstanie się z życiem zawodowym – przejście na emeryturę lub rentę; zależnie od chęci, sytuacji materialnej i potrzeb osobistych całkowite wycofanie się z życia zawodowego lub pozostawanie w zatrudnieniu, zazwyczaj w niepełnym wymiarze godzin lub dorywczych formach zatrudnienia. 

Oczywiście jest to cykl ujmujący wyłącznie “standardowy” cykl życia na etacie. Nie poruszono np. tematu freelancerów i osób, które decydują się na prowadzenie własnej firmy, czy tzw. “slashies”. To nowy typ pracownika, który równocześnie poszukuje inspiracji w różnych branżach i nie ogranicza się do jednego zajęcia czy zawodu. 

Cykl życia pracownika 

Każda osoba w danej organizacji może przejść przez pełen cykl życia pracownika. Oczywiście każdy może zakończyć się rozstaniem czy nawet nienawiązaniem współpracy. Możliwe jest jednak również zatoczenie pełnego koła, czyli przejścia przez cały cykl. Każdy z etapów wiąże się z innym preferowanym zachowaniem pracodawcy i działaniami, które może on podjąć, tak by pracownik mógł przechodzić na kolejne etapy i swobodnie się rozwijać. 

Potencjalny kandydat 

Zanim pracownik dołączy do organizacji musi stać się najpierw potencjalnym kandydatem. To oznacza, że należy do grupy docelowej prowadzonych na zewnątrz działań employer brandingowych. Najczęściej są to osoby posiadające wymagane kompetencje, ale czasem chodzi o umiejętności miękkie (jak w przypadku staży studenckich) lub zainteresowanie branżą (np. na targach pracy czy dedykowanych grupach w social media). 

Do rozpoczęcia swojej przygody z organizacją konieczne jest posiadanie z nią punktu styku – w taki sposób, aby pojawiła się ona w świadomości danej osoby. 

Kandydat do pracy (aplikujący do pracy) 

Każdy pracownik, zanim się nim stał, przechodził proces rekrutacji. Czasami to pięciominutowa kawa z szefem, a czasem długi i żmudny proces. Cała gałąź wiedzy HR zdefiniowana jako candidate’s experience opiera się o stworzenie dostosowanego do aplikujących procesu, który pozwoli im również podjąć świadomą decyzję – czy chcą podjąć współpracę z daną organizacją. 

Projektując taką ścieżkę trzeba skoncentrować się na potrzebach firmy (jakie kompetencje będą weryfikowane i w jaki sposób) oraz kandydatów (jak przekazują CV, jakie formy ewaluacji ich umiejętności są dla nich wygodne i co zachęci ich do przyjęcia oferty pracy, a co odstraszy). Dodatkowym elementem jest transfer wiedzy o organizacji – jej wartościach, zwyczajach, oczekiwaniach etc. 

Dobrze zaprojektowany proces rekrutacji powinno być doświadczeniem przyjemnym dla kandydata, które skutecznie i sprawiedliwie sprawdza jego kwalifikacje i daje mu autentyczny obraz firmy. 

Nowy pracownik 

Ten etap można podzielić na dwa mniejsze, mianowicie na pierwszy dzień pracy (o pierwszym dniu trochę więcej przeczytać możecie w moim artykule dostępnym tutaj) i etap wdrożenia, który często (choć niekoniecznie) kończy okres próbny. Całość łączy się w proces onboardingu, dzięki któremu np. 91% pracowników przyjętych do organizacji pozostaje w niej, w porównaniu do 30% pracowników w firmach, w których takiego systemu nie wdrożono. 

Do jego kluczowych elementów można zaliczyć: 

  • compliance (procedury) – spełnienie formalnych oraz organizacyjnych wymagań z zatrudnieniem – od podpisania umowy po założenie firmowego maila; 
  • clarification (zadania i cele) – skuteczne przedstawienie wymagań i oczekiwań, a także przekazania zadań – w sposób jasny dla nowego pracownika, przełożonego i zespołu;
  • culture (kultura) – wszelkie zasady i promowane zachowania oraz wartości w organizacji;
  • connection (relacje) – wprowadzenie w zespół oraz w firmę. Przekazanie tych informacji jest kluczowe do wdrożenia pracownika.

Szczególną uwagę i nieco inne podejście trzeba przyjąć, jeśli do firmy dołączają osoby po stażu. Poznały one w pewnym stopniu organizację, jednak przejście do nowej roli wymaga pewnych zmian i właśnie je trzeba byłemu praktykantowi przekazać. 

Wdrożony pracownik 

Po etapie onboardingu wdrożony pracownik jest w komfortowej sytuacji, w której ma wiedzę o firmie wystarczającą na swobodne poruszanie się w obrębie projektu czy zadań, a jednocześnie wysoką motywację do udowodnienia swojej wartości. Jest nastawiony na rozwój, a przy tym kreatywny, często nie zdaje sobie jednak sprawy z ograniczeń organizacyjnych. 

Kluczowa jest w tym procesie rola mentora lub managera, który będzie podtrzymywał entuzjazm, jednak stale wdrażał w organizację, przekazując stopniowo wiedzę o niej. Wychodzenie z inicjatywą jest ogromną wartością – jednak w przypadku przesady trzeba sprytnie uświadamiać pracownika, jednocześnie nie podcinając mu skrzydeł. Celem tych zabiegów jest ukształtowanie dojrzałego, nastawionego na rozwój pracownika, który rozumie potrzeby organizacji.

Pracownik stabilny 

Po etapie ekscytacji nowym miejscem pracy, gdzie wszystko jest nowe, a nasz świeży umysł może koncentrować się na usprawnianiu procesów i generowaniu pomysłów, przychodzi moment, w którym jasne stają się reguły gry, możliwości, ale również ograniczenia. Duża część pracowników jest zmotywowana do wykonywania swoich zadań, pozostała ma jednak problem z zaangażowaniem się lub sposobem wykonywania pracy. 

Ważną rolę stanowią tu rozmowy pracownicze o wizji – zarówno pracodawcy, jak i zatrudnionego na danym stanowisku pracownika, tak by czuł, że rozwija swoją ścieżkę zawodową. 

Jest to etap, który dla części pracowników przychodzi po ok. roku, dla innych po dwóch-trzech latach. Wielu pracowników po jego osiągnięciu woli zmienić miejsce zatrudnienia, tak by w nurcie nowości intensywniej się rozwijać. Warto jednak uświadamiać pracowników (a przede wszystkim dawać im taką możliwość), że osiąganie długoterminowych celów w organizacji może być nawet bardziej satysfakcjonujące niż przyswajanie ciągle nowych informacji, a budowanie swojej pozycji wewnątrz firmy wiąże się z innymi kompetencjami w procesie wdrożenia i długofalowo. To również może stanowić ciekawe wyzwanie dla członków organizacji.

Pracownik rozwijający się 

Wraz z dłuższym (czasem będzie to ponad rok, czasem kilka lat) funkcjonowaniem w organizacji, pracodawca jest w stanie skutecznie odkryć i zdefiniować potencjał pracownika. Jest to kluczowy moment, w którym to firma powinna inwestować w pracownika, pozwalając mu w pełni rozwinąć najważniejsze dla niego i przedsiębiorstwa kompetencje. Środkiem do tego może być delegowanie odpowiednich zadań, kierowanie na dedykowane szkolenia czy wewnętrzne programy rozwojowe. 

Jest to również moment ewolucyjnego budowania lojalnych specjalistów lub kadry zarządzającej – siłą rzeczy często pracownik, w którego przedsiębiorstwo inwestuje, czuje się zobowiązany i przywiązuje się do danego miejsca pracy. Jest to więc świetna okazja do tego, żeby pomóc pracownikowi i firmie. 

Pracownik rotujący 

Rozwój kompetencji kończy się najczęściej rotacją – może ona być pionowa, w postaci awansu, lub pozioma w przypadku zmiany stanowiska. Awans, zwłaszcza jako wyznaczony cel, jest jednoznacznie pozytywnym wydarzeniem, dzięki któremu pracownik czuje się doceniony. Nowa odpowiedzialność i możliwość rozwoju jest nagrodą za ciężką pracę Inwestycja w pracownika niekoniecznie jednak musi kończyć się awansem.

Myślę, że większość organizacji ma na koncie poziomą rotację, jeśli zatrudniony postanowił spróbować swoich sił na pozycji o innym profilu. Elastyczność w poszukiwaniu wymarzonej ścieżki, która daje możliwość rozwijania swoich kompetencji, również jest świetną możliwością do zbudowania lojalności pracownika. W obu przypadkach istotne jest, żeby weryfikować, czy nowa pozycja rzeczywiście spełnia jego oczekiwania.

Manager lub Ekspert (a może nawet wyżej!)

Często w stosunku do osób na stanowisku managerskim lub eksperckim pracodawca ma poczucie, że może nieco odetchnąć i zrzucić na nich jarzmo odpowiedzialności. Z jednej strony – słusznie, są to stanowiska na tyle wysokie, że brak delegacji zadań odebrałby im sens. Jednak nie jest to równoznaczne z brakiem konieczności inwestowania w te osoby. Wręcz przeciwnie, na poziomie managerskim pojawiają się często problemy z komunikacją i definiowaniem wymagań (może to wynikać z podejścia typu “w końcu ta osoba jest już u nas tak długo, powinna wiedzieć czego oczekujemy” lub “ma tak rozwinięte kompetencje, że wie co robi”). 

Podkreślić należy, że managerowie i eksperci to nadal osoby z ambicjami, które chcą stawać przed wyzwaniami i się rozwijać. Kolejnym wyzwaniem może być wdrażanie firmowych wartości do podejścia do kadry zarządzającej, zwłaszcza średniego szczebla – to bowiem przekłada się na promowanie konkretnych zachowań w firmie. W wieloletnich, zaufanych pracowników można również inwestować tak, by z czasem dołączyli np. do zarządu firmy. 

Pracownik rozważający odejście z firmy 

 

Choć ta faza może pojawić się na każdym etapie – zakładając, że firma jest w dobrej kondycji finansowej i organizacyjnej – to niezależnie, czy wynika z braku możliwości rozwoju, niedocenienia, problemów komunikacyjnych, niekompetentnego lidera, czy którejś spośród wielu innych przyczyn – często można temu zapobiec. Żeby uniknąć tej sytuacji lub rozwiązywać ją na korzyść firmy, warto włączyć szereg narzędzi. 

Mowa tu o rozmowach feedbackowych, programie badania satysfakcji pracownika (więcej o ankiecie satysfakcji przeczytać możecie w moim artykule tutaj), opiekunie HR czy innych, które pozwalają komunikować potrzeby i nastroje. Oczywiście rotacja w organizacji jest również czymś naturalnym – są osoby, które po prostu potrzebują zmian, innego rodzaju zespołów czy charakteru organizacji. Ważne jednak, by ta decyzja nie była podejmowana na tle negatywnych odczuć względem firmy.

Pracownik, który powinien firmę opuścić

Choć wierzymy, że każdy pracownik właściwie zaopiekowany i nakierowany może stanowić dla firmy ogromną wartość, a historia zna nawet przypadek brazylijskiej firmy, Brasilaty, produkującej różne rodzaje puszek, która stosuje politykę zakazu zwolnień (co skutkuje tym, że pracownicy zgłaszali swoje stanowiska do likwidacji) – rzeczywistość nie zawsze wygląda jak ta wymarzona. Część pracowników nie pasuje do kultury organizacyjnej firmy, część jest w momencie życia, w którym nie odnajduje motywacji do rzetelnej pracy, zdarzają się też procesy rekrutacji, które mylnie oceniają kompetencje kandydata, co skutkuje przyjęciem niekompetentnej osoby. 

Jest to czubek góry lodowej przyczyn, w której pracodawca pod znakiem zapytania stawia dalszą relację z zatrudnionym. Trzeba wtedy znaleźć przyczynę takiej sytuacji – czy nie są to braki np. we wdrożeniu lub brak realizacji obietnic, czy ustosunkowania się do feedbacku. Koniecznym jest również sygnalizowanie niezadowolenia i wyznaczania zachowań, które pracownik ma wdrożyć lub celów, które ma osiągnąć. Jeżeli bowiem nie będzie miał on szansy na zmianę – rozstanie z pewnością pozostawi u niego niesmak. Takie podejście to także stawianie na szczerość w komunikacji i transparentność decyzji – pracownik wie na czym stoi, wie jakie kroki musi podjąć do utrzymania pracy lub ma szansę zakomunikować, że nie widzi dla siebie przyszłości w firmie. 

Pracownik w okresie wypowiedzenia 

To specyficzny moment w cyklu życia pracownika. Najczęściej wynika ze zmiany pracodawcy, czasem z zakończenia kariery zawodowej. Jest to etap, w którym on sam nastawia się na podejmowanie się nieangażujących zadań, przekazywaniu wiedzy. Pracodawca zaś ma okazję zdobyć szczery feedback, odnaleźć przestrzeń do poprawy i pozostawić po sobie jak najlepsze wrażenie. To pozwoli na tworzenie lojalnej i wiarygodnej grupy osób z zewnątrz. 

Osoba zewnętrzna 

Po wyjściu z organizacji byli pracownicy mogą wejść w różnorakie role. Najprawdopodobniej staną się osobami opiniotwórczymi w sieci znajomych, kiedy na spotkaniach towarzyskich będzie opowiadał dlaczego z daną firmą się pożegnał lub gdy zapytany o opinię o organizacji szczerze ją wyrazi. Byli pracownicy coraz częściej dzielą się takimi przemyśleniami również publicznie, na przykład na blogu czy vlogu. 

Przykładem może być film dostępny na platformie YouTube, “CHATTY GET READY WITH ME: ZALETY I WADY PRACY W BIEDRONCE 🐞” – ten filmik ma ponad 730 000 wyświetleń! 

Ponadto mogą być przyszłymi klientami czy partnerami biznesowymi. Jeżeli nie staną się emerytami, czekać ich może rola potencjalnych ponownych kandydatów – co jest oczywiście drogą do zatoczenia pełnego koła w cyklu życia pracownika. Nie zmienia to faktu, że pozytywne doświadczenia, określane jako employee’s experience, stanowią niejednokrotnie podstawę do dalszej relacji w różnych formach. 

Podsumowanie 

Każdy pracownik przechodzi przez pewne etapy i mogą być one zbieżne bądź rozłączne z cyklem życia w organizacji. Każdy z nich wymaga innego podejścia i rozwiązań, do których należy: employer branding, projektowanie procesów candidate’s i employee’s experience, badanie satysfakcji i potencjału kandydatów, rotacje poziome i pionowe, a także inwestowanie w rozwój, wspieranie i docenianie kandydatów. Celem budowania zespołów jest pełne wykorzystanie potencjału pracowników przy uwzględnieniu ich ograniczeń i spełnianiu ich aspiracji i realizacji potrzeb. Dzięki temu nowa koleżanka lub kolega mogą stać się kluczową osobą w firmie, z którą zwiążą swoją ścieżkę zawodową na długie lata. 

 

Bibliografia:
Bilans Kapitału Ludzkiego, opisany w książce HR Business Partner, pod redakcją Kariny Popieluch, s. 56
“Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić” Dan i Chip Heath
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/01634372.2013.787348
https://www.economist.com/business/2010/02/04/the-silver-tsunami
https://web.archive.org/web/20150511164243/
http://www.annalsoflongtermcare.com/blog/gray-tsunami-dangerous-metaphor-aging-discourse
https://hrstandard.pl/2017/07/07/slashies-nowy-typ-pracownika/
https://hrstandard.pl/2017/07/25/onboarding-jak-to-zrobic-dobrze/