HRakterna środa – co Kirkpatrick ma do szkoleń

Dawno, dawno temu… nie, nie tak dawno, a konkretnie w 1959 i 1960 roku, profesor Donald Kirkpatrick opublikował 4 artykuły, w których zaprezentował koncepcję czteropoziomowej oceny szkoleń. Oto odpowiedź na pytanie postawione w tytule. W dalszej części artykułu natomiast znajdzie się uzasadnienie, czemu jest to warte uwagi, a dodatkowo opis tych poziomów i ich ewolucji. Jeśli nie słyszałeś/-aś o tej koncepcji – czytaj dalej, bo warto!

Paulina Leja. HR-owiec z wyboru, prawnik z wykształcenia, szkoleniowiec w NGO z sentymentu, a od niedawna również blogerka. Rozwija się w tematach employer brandingu, rekrutacji, doświadczeń pracowników i zarządzania zasobami ludzkimi, spełniając się w codziennej pracy w NeuroSYS, a także publikując artykuły na Just Geek IT w ramach HRakternej środy. Chce zastanawiać się nad tym jak świat powinien wyglądać, a następnie takim go tworzyć i właśnie tę misję nieustannie realizuje.


Organizowanie pracownikom szkoleń może przynieść korzyści na bardzo wielu poziomach. Na ten temat możecie przeczytać w moim artykule “13 sposobów na pomoc pracownikom w podnoszeniu kompetencji”. Niestety chyba każdy, kto regularnie uczęszcza na różnego typu wydarzenia, zdaje sobie sprawę, że ich jakość często pozostawia wiele do życzenia. Rezultatem takiego niejakościowego szkolenia jest w najlepszym wypadku poznanie kilku ciekawych osób, które również poświęciły swój czas napędzane żądzą wiedzy (obok poczucia straconego czasu). 

Poza tak skrajnymi przypadkami jest dużo wydarzeń  tzw. “niejednoznacznych”, które w pewnym stopniu są interesujące, odnaleźć w nich można kilka inspiracji. Jak jednak stwierdzić, czy były wartościowe? 

O ile takiej oceny każdy z nas dokonuje we własnym sumieniu, to w przypadku działań na poziomie organizacji mowa jest o zbyt dużych budżetach, żeby pozostawić to przypadkowi. Dlatego dziś chciałabym się skoncentrować na mierzeniu efektywności szkoleń, które organizuje pracodawca. 

O procesie słów kilka

Gwoli ścisłości, mówiąc o procesie szkoleniowym wyodrębnić można cztery etapy: 

  • analiza potrzeb szkoleniowych,
  • przygotowanie programu szkoleniowego,
  • realizacja szkolenia,
  • ocena efektywności szkolenia.

Oczywistym powinno być więc, że decydowanie się na przeprowadzenia szkolenia wynikać powinno z analizy zapotrzebowania na konkretną wiedzę lub umiejętności wśród kadr, która pozwoli sprecyzować, co chcemy osiągnąć. Pozwala to rozpoznawać braki wśród kompetencji pożądanych w firmie, dobrać odpowiednie metody, kompetentnego trenera (wewnątrz lub z zewnątrz organizacji). Do jego obowiązków należeć powinno przygotowanie planu i jego realizacja. 

Po tych trzech etapach może wkroczyć HR, badając efekty i wpływ szkolenia na pracownika.

Po co oceniać efektywność szkoleń? 

Szkolenie jest inwestycją, której pracodawca dokonuje na rzecz pracowników. Oprócz dodatkowych nakładów finansowych (na trenera, materiały i salę), inwestuje opłacony czas pracowników, którzy nie realizują swoich obowiązków. Z drugiej strony, przy umiejętnym wyliczeniu zysków, wyniki mogą stanowić świetny argument na rzecz rozwijania kompetencji pracowników. 

Na scenę wkracza Kirkpatrick 

Wspomniany we wstępie profesor Uniwersytetu Wisconsin wprowadził najbardziej znany model oceny szkoleń. Główną intencją jest pokazanie biznesowej wartości szkoleń, a najważniejszym założeniem, że szkolenia projektuje się, żeby osiągnąć konkretny, przemyślany od początku efekt. Wynika z tego, że model ten można stosować wyłącznie na początku koncepcyjnego opracowania szkolenia, użycie go po jego realizacji jest bezcelowe. 

Osiągnięcie tego umożliwia odpowiedź na następujące pytania:

  1. Jakie rezultaty chcemy osiągnąć?
  2. Jakie zachowania pracowników i kierownictwa umożliwią ich osiągnięcie?
  3. Jakie postawy, umiejętności i wiedza potrzebne są, by zachowywać się w określony sposób?
  4. Jak w sposób atrakcyjny i zrozumiały dla uczestników przekazać konieczną wiedzę, umiejętności i wykształcić postawy?

 

Tak ustalone cele powinny być jasne zarówno dla organizacji, jak i trenera. To zaś doprowadza nas do czteropoziomowej koncepcji Kirkpatricka:

 

Poziom reakcji: czy uczestnikom podobało się szkolenie?

Poziom uczenia się: czy uczestnicy szkolenia nabyli wiedzę, umiejętności, zmienili swoje nastawienie?

Poziom zachowania: czy uczestnicy stosują nowe kompetencje w praktyce?

Poziom wyników: czy szkolenie przyniosło wymierne korzyści?

 

Kirkpatrick ewoluuje! 

Powyżej przedstawiona wersja jest szeroko cytowana w literaturze. Natomiast Jim i Wendy Kirkpatrick, syn i synowa Donalda Kirkpatricka, uzupełnili, unowocześnili tę koncepcję (również o narzędzia badawcze) tworząc The New World Kirkpatrick Model. Dlatego chciałabym opisać poziomy, z uwzględnieniem zmian, które wniosło kolejne pokolenie. 

Poziom 1 – Reakcje

Na tym etapie kluczowa jest pozytywna reakcja na szkolenie. Uczestnik szkolenia powinien być traktowany jak klient, a sprzyjające warunki, jak również jego własne przekonanie, że jest zadowolony, usatysfakcjonowany i nauczył się czegoś nowego, wpływają na efektywność samego szkolenia. 

Proponowane narzędzia badawcze to ankiety i ewentualnie wywiady pogłębione z wybranymi uczestnikami. Kolejnym krokiem była obserwacja z listą kontrolną przeprowadzona przez pracownika, który był obecny na całości lub części szkolenia. 

Nowy model zawiera dwa dodatkowe elementy: dopasowanie i zaangażowanie. Szkolenie bowiem powinno odnosić się do działalności zawodowej uczestników, być osadzone w ich rzeczywistości. Dodatkowo sposób prowadzenia powinien ich maksymalnie angażować w proces uczenia. 

Poziom 2 – Uczenie się/umiejętności

Na tym etapie model odnosi się do trzech czynników wymaganych do nauczenia się przez pracowników czegoś nowego. Chodzi o wiedzę, umiejętności i postawy – co oznacza, że uczestnik posiadł nowe informacje, potrafi je wykorzystać i ma przekonanie, że warto. 

Proponowane narzędzia badawcze to test wiedzy i umiejętności przed i po szkoleniu. Ważne, aby poziom wiedzy podniósł się po odbytym szkoleniu, oraz by nabyte wiadomości były wykorzystywane w pracy.

Nowy model uzupełniony został o dwa elementy, pewność siebie i motywację. Oznacza to, że uczestnik powinien po szkoleniu mieć poczucie, że jest w stanie wypróbować nowe zachowanie w pracy, a także ma taki zamiar.

Poziom 3 – Zastosowanie/zachowanie

Na tym etapie następuje wdrożenie wiedzy w praktykę. Oznacza to, że ze względu na transfer wiedzy powinna nastąpić zmiana zachowań. Mowa o zdefiniowanych wcześniej 3-4 kluczowych zachowaniach, które powinny stanowić rezultat szkolenia. Przykładem może być kwestia różnicy w komunikacji czy w prowadzeniu rozmów z klientem. 

Proponowane narzędzia badawcze to wszelkie dostępne empiryczne metody badawcze – w zależności od oczekiwanych zachowań.

Nowy model wskazuje, że nie wystarczy mierzyć i czekać, czy zmiany nastąpią. Proponuje on stymulatory zmiany (required drivers), czyli procesy, które wzmacniają, monitorują, zachęcają i nagradzają stosowanie kluczowych zachowań w pracy. Podkreśla również konieczność monitorowania, czy zmiana jest trwała, przesuwając ciężar odpowiedzialności na menedżerów. 

Poziom 4 – Rezultaty 

Na tym etapie następuje weryfikacja czy wiedza jest praktykowana w firmie i czy przynosi to pracodawcy wymierne wyniki. Innymi słowy to moment, w którym patrzy się na pierwotnie postawione cele i przyrównuje do nich rezultaty. 

Proponowane narzędzia badawcze to wszelkie dostępne empiryczne metody badawcze – w zależności od oczekiwanych zachowań. Warto mieć świadomość, że nie jest to łatwy proces, który powinien angażować kierownictwo firmy i opierać się na danych wykraczających poza samo szkolenie. Niejednokrotnie ciężko jest udowodnić, że dane zmiany nastąpiły ze względu na szkolenie, a nie na przykład zmianę rynku.

Nowy model tylko potwierdza, jakim wyzwaniem jest badanie tych zmian ze względu na połączenie celów szkoleniowych z biznesowymi. Z uwagi na długofalowy proces proponuje wprowadzenie wskaźników wiodących (leading indicators), czyli krótkoterminowych obserwacji i pomiarów. Pozwala to weryfikować, czy organizacja jest na dobrej drodze, ale również zwiększyć motywację widząc realizację celów. 

Krótkie porównanie starego i nowego modelu dostępne jest również  na stronie: http://focusonresults.pl/the-new-world-kirkpatrick-model/

Wskaźniki ROI 

Pewnym uzupełnieniem najtrudniejszego etapu modelu Kirkpatricka, czyli badań rezultatów, może być wskaźnik ROI (ang. return on investment, czyli wskaźnik zwrotu z inwestycji). Stosowany on jest najczęściej  do pomiaru efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale sprawdza się również w inwestycjach. Wymaga to w jeszcze większym stopniu świadomego projektowania całego procesu. Tylko cele, które są możliwe do zmierzenia, stanowić mogą podstawę do niezbędnych wyliczeń. Choć nie rozwiązuje to problemu wpływu innych czynników na wyniki firmy, warto podjąć się tego wyzwania. 

Szkolenie dla każdego!

Ten niezwykle sformalizowany model oceny efektywności szkolenia można ująć jako systematyczne gromadzenie danych, analizę i formułowanie oceny szkolenia oraz jego skutków w organizacji. Model ten pomaga przekazać trenerom wymagania, realizować szkolenia, które będą atrakcyjne dla pracowników i zauważyć realny wpływ podnoszenia kompetencji pracowników na organizację i jej wyniki. 

Prywatnie niepokoi mnie ilość badań, którym poddawani są pracownicy, żeby przystąpić do szkolenia – mimo mojego głębokiego entuzjazmu wobec tzw. “evidence-based HR”, czyli działania opartego na faktach, mam świadomość, że co za dużo, to niezdrowo. Dlatego w mojej opinii, ze względu na employee experience, powinno się stawiać nacisk na etap analizy i definiowanie wymagań, a resztę narzędzi dostosować do oczekiwanych rezultatów zamiast każdorazowo wiernie przeprowadzać ankiety, wywiady, testy, kolejne ankiety i wywiady. W końcu kluczowe są przede wszystkim dwa aspekty, zadowolenie pracownika oraz rezultaty, i to skupienie na nich wydaje mi się najlepsze. 

Nie zmienia to faktu, że model Kirkpatricka nie bez przyczyny jest popularny sześćdziesiąt lat później (może to było jednak dawno temu…?) – pozwala on w mierzalny sposób pokazać zyski z realizacji szkoleń. A to jest łatwa droga do systematycznego, a być może nawet ustrukturyzowanego podnoszenia kompetencji pracowników z pełnym wsparciem zadowolonego zarządu. Witaj w szkoleniowym eldorado!


Źródła: 

https://serwis-uslugirozwojowe.parp.gov.pl/files/Ocena_efektywnosci_szkolen_wedlug_Nowego_Modelu_Kirkpatricka.pdf

https://pl.wikipedia.org/wiki/Model_Kirkpatricka

https://wskaznikihr.pl/biblioteka/badanie_efektywnosci_szkolen_83ae86ce

http://sharky.pl/?m=sit.wiedza&did=30&dtit=model_oceny_szkolen_donalda_kirkpatricka

https://grupaset.pl/setkiinspiracji/wp-content/uploads/MAGAZYN-WIEDZY-Mierzenie-efektywno%C5%9Bci-Model-Kirkpatricka.pdf

https://www.sim.wz.uw.edu.pl/sites/default/files/artykuly/sim_2006_1_kunasz.pdf

http://adik.57.pl/rozwoj_pracownikow_3.pdf